哪家企业能做到这一点，就能掌控航运供应链
2022-05-06
天津金凯德国际货运代理有限公司了解到：要想成为航运供应链中的核心企业，应从客户思维转变为用户思维，“缩短”航运供应链。
探讨当下的航运市场，绕不开两件事：一是俄乌冲突对航运业的巨大影响，二是新冠肺炎疫情产生的持续影响。这两个事件带来的后果，未来可能还会有更突出的显现，并且会给全球供应链带来不可想象的影响。
供应链与供应链的竞争，已上升到全球供应链的竞争，是国与国之间博弈的关键。作为全球供应链前沿的航运供应链，则是航运相关企业角逐的主战场。
一般来讲，航运供应链是由一系列将航运服务提供给最终用户的上下游企业或部门所形成的网链结构，是由航运供应（包括造船厂、备品供应商、燃料供应商、船员供应公司等）→航运供给（船公司或其代理）→航运需求（货主或货代公司）→国际贸易需求→经济发展需求，以及港口企业和相关行政管理部门共同组成的供需链结构。
由钢铁厂、冶炼厂、造船厂、备品供应、燃料供应等组成的有形产品的供应链，称为上游供应链；由船代、货代公司、货主等组成的无形产品（航运服务）的供应链，称为下游供应链。一般而言，航运供应链以客户满意度为目标，共同完成货物从起运地到目的地的服务。
需要注意的是，这样的航运供应链是奉行客户思维的。也就是说，航运供应链中的企业或环节，只对相邻企业或环节发生作用，而不会延伸到更长的环节中去。
因此，目前的航运供应链是不完善的，各个环节的企业意识不到形成航运供应链的重要性，固守原有业务，没有进行业务拓展与资源整合。
此外，一个更为现实的问题是，由于航运供应链涉及的范围太广，包括上游的有形产品、下游的无形服务，以及不断变动的由国际贸易派生出的航运需求，其不确定性大大增加，进而加重了整个航运供应链的压力，因此需要“缩短”航运供应链。此外，一个更为现实的问题是，由于航运供应链涉及的范围太广，包括上游的有形产品、下游的无形服务，以及不断变动的由国际贸易派生出的航运需求，其不确定性大大增加，进而加重了整个航运供应链的压力，因此需要“缩短”航运供应链。
这里说的“缩短”，并不是要切掉航运供应链的某些环节，而是要求某个环节的企业整合供应链，使航运供应链的步长和路径变短，进而提高整个航运供应链的效率。
也就是说，航运供应链的发展趋势，要求部分环节的企业成为链中的核心企业，而不是想当然的把船公司作为核心企业。
为了“缩短”航运供应链，就需要将习惯性的以客户为中心的思维，转换为以用户为中心的思维，也就是从客户思维转变为用户思维。
在探讨用户思维之前，还要说明一点，那就是以前也存在用户思维，但在实际中，并不具备实现的条件。因为用户思维要求企业能够零距离接触到用户，而之前的信息技术环境，无法支撑这样的需求。但信息时代的到来，创造了这样的条件。
对船公司而言，用户可能是船代、货代公司、公司员工、货主、商机提供方、商务伙伴等等。用户不见得一定要掏钱买产品，但他们要经常性地使用企业的服务或产品，直接与企业产生联系，有定期的交互，这是成为用户的基本条件。
所有通过数字媒介和技术与企业发生联系的人，都是企业的用户。用户因免费而来，客户群潜藏其中。企业要做的是，为用户持续打造极简的使用体验，突破关键企业与用户的理性界限，构建感性桥梁，用户群就会得到良性扩张，客户群也会随之而来。
就价值而言，用户价值是高于客户价值的。具体来看，离用户越近、时间越长，越有价值。如果只是客户关系，很容易被替代。
用户思维更深刻的含义，在于要关注那些与企业能够建立联系的人，那些在新的技术环境下，可以和企业紧密联系的人。这些人的存在以及和企业关系的变化，将改变企业的运营模式和最终战略。
回到航运供应链这个角度，货代公司是货主和船公司间的桥梁。由于以前的信息环境实现不了船公司和货主的便捷交互，必须有货代企业参与进来，但目前的信息环境和互联网环境，已经为船公司和货主的便捷交互提供了充分的技术支撑，货主这一船公司的用户，就很容易成为船公司的客户。
同样，货代公司也可以考虑把船公司整合，这也是用户思维。此外，还有一些手握货源的大货主，已经不满足于仅仅拥有租船权，而是想要扩大在航运市场的话语权，赚取更多的利润，于是积极进场，打造自有船队。这都是要成为航运供应链中核心企业的节奏。
不过，航运供应链中的企业，为了更好地整合资源，利用用户思维“缩短”供应链，还需要做两件事。
一是航运供应链中的企业，不仅要在业务信息上实现共享，还要在硬件设施和发展策略上，实行资源共享和优势互补。
航运供应链中的企业之间，通过舱位互租、舱位互换、船舶共享、联合派船、设备互换、签订共同服务协议等形式，既可以提高舱位利用率、降低成本、实现利润最大化，又可以提高班期稳定性，改变传统的运营方式。
二是进行航运供应链的标准化，实现全产业链的标准统一。在航运供应链的决策制定过程中，因为存在着多个行为主体，每个行为主体所面对的市场又不同，因此在决策过程中，它们会分别根据自己所在市场的情况，采用适合自己的模型进行预测。这样会产生非常复杂的内部反馈环，供应链内部或外部的微小变化，都会带来难以预测的结果。
因此，在整个航运供应链内推行标准化，使用统一的预测方法与原始数据，执行相同的服务标准，实行一定差价范围内的定价原则，是解决航运供应链混沌现状的根本措施。
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对天津货代 天津货代公司 天津货运代理 天津海运 天津集装箱物流 天津物流 天津海运物流的影响在哪？我们拭目以待
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探讨当下的航运市场，绕不开两件事：一是俄乌冲突对航运业的巨大影响，二是新冠肺炎疫情产生的持续影响。这两个事件带来的后果，未来可能还会有更突出的显现，并且会给全球供应链带来不可想象的影响。
供应链与供应链的竞争，已上升到全球供应链的竞争，是国与国之间博弈的关键。作为全球供应链前沿的航运供应链，则是航运相关企业角逐的主战场。
一般来讲，航运供应链是由一系列将航运服务提供给最终用户的上下游企业或部门所形成的网链结构，是由航运供应（包括造船厂、备品供应商、燃料供应商、船员供应公司等）→航运供给（船公司或其代理）→航运需求（货主或货代公司）→国际贸易需求→经济发展需求，以及港口企业和相关行政管理部门共同组成的供需链结构。
由钢铁厂、冶炼厂、造船厂、备品供应、燃料供应等组成的有形产品的供应链，称为上游供应链；由船代、货代公司、货主等组成的无形产品（航运服务）的供应链，称为下游供应链。一般而言，航运供应链以客户满意度为目标，共同完成货物从起运地到目的地的服务。
需要注意的是，这样的航运供应链是奉行客户思维的。也就是说，航运供应链中的企业或环节，只对相邻企业或环节发生作用，而不会延伸到更长的环节中去。
因此，目前的航运供应链是不完善的，各个环节的企业意识不到形成航运供应链的重要性，固守原有业务，没有进行业务拓展与资源整合。
此外，一个更为现实的问题是，由于航运供应链涉及的范围太广，包括上游的有形产品、下游的无形服务，以及不断变动的由国际贸易派生出的航运需求，其不确定性大大增加，进而加重了整个航运供应链的压力，因此需要“缩短”航运供应链。此外，一个更为现实的问题是，由于航运供应链涉及的范围太广，包括上游的有形产品、下游的无形服务，以及不断变动的由国际贸易派生出的航运需求，其不确定性大大增加，进而加重了整个航运供应链的压力，因此需要“缩短”航运供应链。
这里说的“缩短”，并不是要切掉航运供应链的某些环节，而是要求某个环节的企业整合供应链，使航运供应链的步长和路径变短，进而提高整个航运供应链的效率。
也就是说，航运供应链的发展趋势，要求部分环节的企业成为链中的核心企业，而不是想当然的把船公司作为核心企业。
为了“缩短”航运供应链，就需要将习惯性的以客户为中心的思维，转换为以用户为中心的思维，也就是从客户思维转变为用户思维。
在探讨用户思维之前，还要说明一点，那就是以前也存在用户思维，但在实际中，并不具备实现的条件。因为用户思维要求企业能够零距离接触到用户，而之前的信息技术环境，无法支撑这样的需求。但信息时代的到来，创造了这样的条件。
对船公司而言，用户可能是船代、货代公司、公司员工、货主、商机提供方、商务伙伴等等。用户不见得一定要掏钱买产品，但他们要经常性地使用企业的服务或产品，直接与企业产生联系，有定期的交互，这是成为用户的基本条件。
所有通过数字媒介和技术与企业发生联系的人，都是企业的用户。用户因免费而来，客户群潜藏其中。企业要做的是，为用户持续打造极简的使用体验，突破关键企业与用户的理性界限，构建感性桥梁，用户群就会得到良性扩张，客户群也会随之而来。
就价值而言，用户价值是高于客户价值的。具体来看，离用户越近、时间越长，越有价值。如果只是客户关系，很容易被替代。
用户思维更深刻的含义，在于要关注那些与企业能够建立联系的人，那些在新的技术环境下，可以和企业紧密联系的人。这些人的存在以及和企业关系的变化，将改变企业的运营模式和最终战略。
回到航运供应链这个角度，货代公司是货主和船公司间的桥梁。由于以前的信息环境实现不了船公司和货主的便捷交互，必须有货代企业参与进来，但目前的信息环境和互联网环境，已经为船公司和货主的便捷交互提供了充分的技术支撑，货主这一船公司的用户，就很容易成为船公司的客户。
同样，货代公司也可以考虑把船公司整合，这也是用户思维。此外，还有一些手握货源的大货主，已经不满足于仅仅拥有租船权，而是想要扩大在航运市场的话语权，赚取更多的利润，于是积极进场，打造自有船队。这都是要成为航运供应链中核心企业的节奏。
不过，航运供应链中的企业，为了更好地整合资源，利用用户思维“缩短”供应链，还需要做两件事。
一是航运供应链中的企业，不仅要在业务信息上实现共享，还要在硬件设施和发展策略上，实行资源共享和优势互补。
航运供应链中的企业之间，通过舱位互租、舱位互换、船舶共享、联合派船、设备互换、签订共同服务协议等形式，既可以提高舱位利用率、降低成本、实现利润最大化，又可以提高班期稳定性，改变传统的运营方式。
二是进行航运供应链的标准化，实现全产业链的标准统一。在航运供应链的决策制定过程中，因为存在着多个行为主体，每个行为主体所面对的市场又不同，因此在决策过程中，它们会分别根据自己所在市场的情况，采用适合自己的模型进行预测。这样会产生非常复杂的内部反馈环，供应链内部或外部的微小变化，都会带来难以预测的结果。
因此，在整个航运供应链内推行标准化，使用统一的预测方法与原始数据，执行相同的服务标准，实行一定差价范围内的定价原则，是解决航运供应链混沌现状的根本措施。
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